2024年1月31日，“风控赋能，务实笃行”科达制造总部2023年度总结暨2024年度重点工作会议召开，公司董事长边程，董事、总经理杨学先，董事张仲华，高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平，副总裁李跃进、曾飞，审计总监彭衡湘，以及总部全体员工出席了本次会议。
会议首先由总裁办、财务管理部、战略投资部、证券法务部、审计监察部作2023年度工作总结与2024年度工作计划，紧接着，由各职能部门分管领导做总结规划，随后由杨总、张总、谭总分别总结部署，边董最后发表了总结发言。
副总裁李跃进：
打造专业、精简、高效的总部
对于2024年的总部工作，李总提出了“认清形势，凝聚共识”的基调。
他指出，公司已确立了五年“三个百亿”战略目标，各板块加快了扩张步伐。但是外部环境复杂性、严峻性、不确定性不断上升。虽然前路险阻，但我们后劲十足，因为科达拥有真正的全球化团队。“科达在追求增长的同时，更要稳健发展，保持战略定力，要有长线思维，培育增长韧性。”
李总表示，在内外部环境发生变化时，对总部提出了更高的能力要求，需要构建新的总部能力体系，包括：风险防控能力、专业业务能力、资源统筹能力、战略管理能力。他指出，过往总部对各业务板块提供基础服务支持的模式已难以适配公司新的发展需求，随着公司走向全球化，业务更加多元化，总部职能也应齐头并进，定位上从“服务”转变成“风控+赋能+共享/协作”，打造战略+财务总部模式，提升组织能力，打造专业、精简、高效的总部。
他最后寄语全体总部同事：“未来很难，但我们都是幸福的。但谨防温水煮青蛙的现象！”
董事、总经理杨学先：
与“打粮食”部门加强沟通交流，更好赋能
杨总表示，过去一年，总部在监督、服务职能方面，都取得了不少进步。同时，他对总部提出以下几点建议：
一、总部在行使对各业务板块的监督职能时，必须要建立起内部的管理制度以及相关的业务流程，以制度及流程来对总部进行约束，做到风险可控。
二、总部的服务职能就是为各业务板块赋能。“总部赋能就必须具备赋能的能力，实现总部从成本中心到价值中心的转变。千万不能变成体制内的总部。”要更好地实现总部赋能，杨总建议总部与业务单位之间建立人才双向派遣、双向流动的制度，实现轮岗、换岗。让熟悉业务的人向总部流动，让总部的人流动到业务单位处熟悉业务。同时，总部应建立起科学的考核机制，真正体现“以贡献者为本”，为人才的双向流动奠定基础。
三、科达从事的是制造业，公司在过去几年低迷的经济大环境下取得一定的经营收益来之不易。他倡导总部、全公司都要树立起艰苦奋斗、精打细算的精神，获得持续的竞争力。
最后，杨总指出，希望总部的同事新的一年多到业务单位，与“打粮食”的部门多沟通多交流，熟悉业务，更好地赋能。
董事张仲华：
加强沟通，换位思考，把工作做精做扎实
张总表示，一年以来，总部不断完善各项职能，也给各个子公司提供了相应的赋能、协同、支持，尤其在马鞍山基地，能充分感受到总部的支持。过去一年，安徽基地三个项目的基建工作、信息化工作的启动推进，都得到了总部及陶机板块的赋能支持及经验分享，使得工作推进更加顺畅。
他指出，总部在建立制度体系的过程中，必须要围绕公司的长期战略目标，建立匹配各专业人才的考核机制，落实人才使用、培养的长期目标。
“在共性问题上，总部要多思考多赋能，满足业务的发展需要。总部的工作可以做得大一点、宽一点、远一点，解决大家的共性问题，为业务单位更好地赋能。”他表示，总部与各板块、业务单位日后要多加强沟通，多换位思考，方能更好地开展工作，把工作做精做扎实。
高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平：
总部战略定位清晰，战术逻辑有待提升
谭总指出，现在总部的战略定位“风控、赋能、共享/协作”是比较清晰的，但是在战术逻辑上还有很大的进步空间。总部要实现战略定位，要创造价值，人员素质、专业技能必须要跟得上。
总部要建立共享协作平台，把其中已得到验证，好的经验、好的案例、好的管理方法抽取出来，复制到其他单位。他表示，在做好面向各板块/业务单位的赋能上，总部人员的专业性、经验就显得非常重要。另一方面，总部绝对不是靠堆人就可以把事情做好，必须要实现“5个人做10个人的活，领7个人的工资”的工作状态。谭总说道：“总部每个部门要对照战略定位，把自己的工作进行分析，分解到具体要做什么，如何真正地落地、产生价值，这样别人才会尊重你。”
最后，他以“精心做人，做事前先做人，修身正己；精心做事，做事脚踏实地，真抓实干”这句经验总结与大家一同共勉。
董事长边程：
下一步补齐总部共享、服务的职能
边董表示，这是总部职能部门第一次全体大会，他对总部各职能部门的工作汇报表示认可。随后，他阐述了他对于总部的理解。
首先，他坚持不称“集团”。“‘集团’往往代表着权力。如果集团不了解业务的话，赋予越多的权力就意味着一场灾难。”
其次，边董指出，目前总部与各板块、业务单位的关系是互补关系。“战略投资、证券法务、财务融资及报表、审计监察、总裁办都是做下面板块、子公司没有的事情，做补位的工作。”
他也指出，下一步在互补的基础上，必须要打造一个除了互补之外，还具备共享、服务职能的总部。“总部的管理职能目前是弱的，要慢慢建立起来。”要想实现共享、服务的职能，边董强调总部的所有员工必须要进行个人的提升，“总部是不创造价值的，但是总部通过跟下面的板块、业务单位共享、服务后，可以产生‘共鸣’，这个“共鸣”是能够产生成效的。但要实现总部与板块、业务单位的‘共鸣’，总部的人必须要熟悉业务，要主动、经常下到业务单位，通过能力提升，熟悉数字背后真实的逻辑。”
围绕加强互补，补齐共享、服务的职能，实现对板块、业务单位的赋能，边董认为落实总部人才淘汰机制非常重要。“企业要发展就要不断进能人，不停淘汰没贡献的人。一潭死水是发展不起来的。”当然，边董也指出，在总部好好干，当你做出成绩，相应你也会得到更大的发展机会，届时总部也乐于为板块、业务单位向外输出人才。
在讲话中，边董列举了几个例子来说明总部正面赋能的重要性。高级顾问、锂电装备研究院院长谭登平凭借其深厚的机械制造与经营管理经验，到安徽科达新能源装备、安徽科达机电进行技术指导并提供经营建议，把自己的经验跟业务单位共享。副总裁李跃进作为重点人才输送到特福国际，组建非洲陶瓷总部。他积极饱满的工作状态、遇困难不低头的韧劲、良好的涵养及度量值得总部所有同事学习。审计监察团队在过去2、3年做出了不少成绩，团队的专业水平，以及长期“蹲守”在业务单位一线的工作态度是他们取得工作成效的原因。以上案例不仅彰显了总部的价值，也为总部其他同事树立了学习的榜样。
最后，边董分享了他对于“报酬与贡献”、“自己与他人”、“奋斗与家庭”的看法。
“大家一定要弄明白钱的意义。一家企业如果以赚钱、追求利润当做第一追求，这家企业肯定做不大。个人也是一样，要追求把事情做好，而不是追求挣多少钱。你做出成绩，产生贡献，自然得到应得的报酬。”在强调“报酬与贡献”的关系时，边董再一次明确要清廉自律，紧守职务红线。
“知识分子最大的不足就是太自以为是。永远觉得自己是对的，别人是错的，这样你就永远进步不了。要认识自己的不足，多看到别人的长处，多向他人学习。理清自己与他人的关系。”
“员工在科达，要平衡好奋斗与家庭的关系。一方面，必须继续传承科达的奋斗文化，凝聚一批志同道合、勇于为事业奋斗的科达人；另一方面，工作之余也得兼顾好家庭，以后鼓励大家适当休假，多陪陪家人，做好丈夫、妻子、父亲、母亲的角色。”
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